TESTYZ testów i kwestionariuszy korzystam przy okazji diagnozy kompetencji oraz do badania predyspozycji przywódczych, jak również stylów poznawczych.
Robię to jednak z umiarem i dystansem – z mojego doświadczenia psychologicznego wynika, że testy są wskaźnikiem, a nie wyrocznią – zatem bazowanie wyłącznie na nich wg mnie jest błędem.
Współpracując z firmą rekrutacyjno-doradczą Hill posiłkuję się dosyć często ich autorską metodologią testową, korzystam również z testów Thomas International, Insight, wybranych testów do badania asertywności, komunikacji, współpracy, ról zespołowych. Stworzyłam kilka własnych testów do badania osobowości, life-workbalance, czy predyspozycji zawodowych.
Bardzo często wynik testu jest na szkoleniach okazją do przekazania wiedzy z zakresu psychologii biznesu oraz pokazuje różnice między ludźmi w obszarze postrzegania świata i przetwarzania informacji – to pozwala lepiej dopasować się do innych – rozumieć ich i tworzyć zróżnicowane zespoły doceniające tę różnorodność.
Bardzo chętnie używam metod projekcyjnych zaczerpniętych z metody Points of you, czy Analizy Transakcyjnej.
ASSESSMENT I DEVELOPMENT CENTER
Człowiek zawsze działa w określonym kontekście organizacyjnym, który wyzwala szereg zachowań i emocji – czasem uruchamiając to, co w nim najlepsze, czasem niestety na odwrót…
Podczas DC (Development Center) badamy potencjał – to na co maksymalnie stać osobę i jak może ona pracować, jeśli ma stworzoną taką możliwość. Dziéki temu uczestnicy dokonują wiele odkryć na swój temat, za którymi najczęściej idą postanowienia rozwojowe – poznają swoje mocne kompetencje, które stanowią fundament ich skuteczności, ale też dowiadują się, co jest ich słabą stroną i co warto doskonalić. Otrzymują informacje w formie raportu oraz rozmowy, która najczęściej przeradza się w sesję coachingową - to jest najbardziej wartościowe w tej metodzie.
DC służy doskonaleniu kompetencji, ale nierzadko też jest elementem przeglądu kadr, którego celem jest dalsze planowanie szkoleń oraz wyławianie talentów.
AC (Assessment Center) używam w celach rekrutacyjnych na stanowiska managerskie, eksperckie oraz handlowe. Dzięki tej metodzie uzyskujemy rozszerzony obraz kandydata, gdyż daje ona możliwość nie tylko opowiedzenia o sobie i przedstawienia swojego dorobku, ale pokazuje jak dana osoba działa, w jaki sposób rozumuje, jak podejmuje decyzje - zwiększa to w istotny sposób trafność decyzji rekrutacyjnej.
Tworzę autorską metodologię, dopasowując zadania do branż i specyfiki firm. Wraz z moim zespołem asesorów dbam o jak najlepsze dopasowanie rekrutowanych osób do stanowisk i ról, jakie mają pełnić w organizacjach.
Od kilku lat współprowadzę w ramach Academy of Business EY Akademię Asesora. Po ukończeniu tego 6-modułowego kursu zakończonego egzaminem praktycznym uczestnicy potrafią samodzielnie przeprowadzić cały proces AC i DC, chociaż nierzadko proszą mnie o superwizję lub wsparcie w tworzeniu metodologii.
Do tej pory przebadałam metodami DC i AC kilkaset osób z kilkudziesięciu firm. Udzieliłam setki feedbacków rozwojowych i udzieliłam bardzo wiele rekomendacji dotyczących awansów oraz planowania sukcesji.
Pracuję tymi metodami również w j. angielskim w projektach międzynarodowych.
BADANIE KLIMATU I KULTURY ORGANIZACYJNEJProwadząc doradztwo i działania rozwojowe dla firm, często poprzedzam je badaniami ankietowymi i wywiadami dotyczącymi klimatu i kultury organizacyjnej. Dostarczają one cennych informacji dotyczących min. przepływu informacji, w tym komunikowania wizji i strategii do pracowników wszystkich szczebli, stylu komunikacji, stylu zarządzania, motywowania, ale też poziomu zadowolenia i satysfakcji z pracy.
Badanie kultury organizacyjnej, wg koncepcji Camerona, pozwala przedyskutować dopasowanie kultury do rzeczywistego charakteru i kierunku rozwoju firmy.
Do w/w tworze autorską metodologię.
WDRAŻANIE SYSTEMU OKRESOWYCH OCENNiektóre firmy odchodzą od SOOP, albo krytycznie go oceniając, w ogóle nie planują wdrożenia. Z mojego doświadczenia wynika, że najważniejsze jest przekazanie pracownikom kryteriów ich oceny oraz wskaźników efektywności, czyli muszą oni wiedzieć czego się od nich oczekuje i na jakim poziomie, za co wynagradza, na jakich zasadach awansuje i co może stanowić podstawę do utraty pracy.
Podwładny powinien otrzymywać rzetelną informację zwrotną na temat swojej pracy i znać cele do jakich ma dążyć w przyszłości w swojej roli zawodowej.
SOOP oparty na profilach kompetencyjnych stanowi do tego dobre narzędzie. Oczywiście można go zastąpić bardziej pogłębionymi Rozmowami Rozwojowymi, po których również powinien pozostać pisemny ślad w firmie podsumowania dotychczasowej pracy oraz celów rozwojowych. Cześć organizacji uważa, nie bez racji, że najskuteczniejszy jest tzw. Permanent Feedback, czyli systematyczne udzielanie informacji zwrotnych. Warunkiem wyboru takiego podejścia jest dojrzałość managerów i ich wysoka świadomość roli feedbacku dla motywowania pracowników do doskonalenia się.
W wielu organizacjach nie udziela się profesjonalnego feedbacku i pracownik nie wie, jak postrzegana i oceniana jest jego praca – tworzy więc subiektywne wyobrażenia na ten temat – często znacznie odbiegające od rzeczywistości. Zderzenie z nią bywa czasem dla niego niemiłym zaskoczeniem.
SOOP dyscyplinuje managerów w kwestii indywidualnej oceny pracowników i stwarza konieczność pomyślenia o podwładnych w aspekcie rozwojowym. Jest mocnym narzędziem służącym motywowaniu i egzekwowaniu pracy, jak też jej optymalizacji.
W kilku firmach wprowadzałam SOOP bazujący na systemie zarządzania kompetencjami. Warunkiem powodzenia metody jest jej właściwe zrozumienie i dobre przygotowanie managerów do rozmów. Szkolenia z udzielania informacji zwrotnych są nieodłącznym elementem wdrażania procesu.
